中国住宿业似乎永远都不会寂寞，每年都有一些值得关注的事件发生，即将过去的2017年也是如此，其中行业明显回暖显然应该被列为头条。

　　自2013年行业陷入困境之后，经历了2014年星级酒店全行业亏损59亿元人民币，终于在2016年实现了行业的正利润。

　　一

　　在即将过去的2017年，住宿业进一步感觉到了如沐春风般的回暖，业绩普遍明显上升，尽管最终数字尚未出炉，但显然会较2016再创新高。不久前浩华公司也发布了对2017年下半年中国酒店市场的调查结果，其指数为31分，显示出业内的乐观情绪已经接近2012年年初38分的水平，达到了近五年来的最高值。

　　与之相呼应，锦江、首旅、华住、开元、金陵、岭南等酒店概念股的几大上市公司前三季度的数据也大大地支撑了这种乐观情绪，行业似乎已经从一个冰冷无比的寒冬顺利走出。

　　二

　　回顾历史，中国的酒店受益于改革开放并形成产业后，曾经出现过4次滑坡，第一次是在1989年，第二次是1996年的亚洲金融危机所致，第三次是受到2008年国际金融危机和后奥运效应的冲击，2013年后的行业萧条可以算是第四次了。

　　从表面上看，每一次都是无一例外地经历了滑坡—再爬坡的循环往复。然而，如果说前三次的复苏都是在时过境迁之后传统客人逐步回归的结果，那么这一次复苏的动力显然不是来自曾经有过的消费力量的简单回归，这是所有饭店人都需要认识到的一个本质性的问题。

　　必须清醒地看到，自20世纪80年代一直到2013年大约30年的时间里，中国酒店业(主要是星级酒店)所对应的始终是一个极具历史特点的市场，即公务和公款消费市场(与公务官员相关的消费和公款消费)。正因为此，过去的时间里，不论发生什么样的市场波动，变化只是在数量的多寡上，而需求结构始终是相对稳定的。也正是基于这种状况，酒店总体上没有必要因波动而去考虑在供给侧的调整和改革，基本上习惯于在市场困难时期采用“熬”的战术，以等待市场的自然回暖。

　　然而，从2016年开始的这次貌似与以往相同的市场回暖，其本质与前面三次完全不同。其中最为突出的一点是，以往在需求结构中占据支配地位的“公务和公款消费”无论是在量的方面还是在质的方面，都已经出现了极大萎缩，退居到相当次要的位置。

　　曾几何时，公务和公款消费构成中国酒店业收入中十分重要的组成部分。在这一背景下，众多酒店的主要功能就是满足领导需要，其主要特点如下：

　　其一，部分享受服务的人并非自掏腰包，买单者多为国有企业或民企老板。

　　其二，消费群体年龄偏大，且多为权力和财力的拥有者。

　　其三，产品往往带有鲜明的“土豪”特点：比较讲究所谓的高大、宽敞、气派。设备、设施一般都价格不菲，但很多缺乏文化，不够专业。

　　其四，装饰、装修片面追求视觉效果，使用价值被严重忽略。饭店似乎更多是用来看的，而不是用来住的，因此体验性很差。

　　其五，消费方式畸形、奢靡，价值与价格往往背离。东西不怕贵，权贵们喜爱攀比，而且具有超乎想象的消费欲望和支付能力。

　　其六，由于市场需求相对单一，酒店产品同质化倾向明显。

　　2013年以前，尽管有不少冲击酒店业的事件发生，市场几番起落，但需求的本质和结构却从未改变。因此，中国酒店人大都认为已经积累了足够的经验来应对市场的波动，以致形成某种思维定式：比如要想生意好首先要满足领导们的需求，一旦遇到市场波动就要会“熬”，“熬”到一定时间市场自然就可以恢复。

　　然而，自2013年开始的抑制公款消费颠覆了酒店行业的这一传统需求。这种颠覆不仅导致需求量极度萎缩，还使得尚且留存的需求量中，人均消费额度出现大幅度下降。

　　与此同时，一种新的消费需求(即生活方式类的住宿需求)开始萌发，并在近两年不断成长、壮大，最终于今天形成气候，迅速填补了市场空缺。而传统的商务活动需求也在稳定增长，以上两股力量成为支撑当今酒店(住宿业)市场强大的主力军，也成为新时期市场复苏最主要的成因。

　　新时期行业消费的主要特点是：其一，享受服务者即为买单者，个人付款是主流消费模式。

　　其二，消费者年龄偏低，80后、90后已经成为消费主体。

　　其三，成功酒店的市场目标群体明确、具体，产品定位准确。

　　其四，产品大都注重时尚、艺术和情调，体现差异化。

　　其五，消费方式更加趋于理性，非常注重性价比。

　　其六，采用互联网技术，运用互联网思维的产品始终引领潮流。

　　三

　　上述对2013年前后市场结构的分析、判断，有助于解释这一次复苏中的一些独特现象。

　　一是传统饭店业绩提升过程中，出租率的贡献明显大于房价的贡献。浩华公司最新发布的市场调查也印证了这一判断：“全国范围内酒店业者普遍对住宿率和总收入的反馈明显优于平均房价……”。量升而价不涨，是市场消费主体由“公”向“私”转换的结果。仅以全国五星级饭店的相关数字为例，2012至2016年期间出租率的走势呈现出一个浅浅的V字形，而房价的曲线则一直在直线下降。

　　二是回暖所带来的红利，没有被大家均享。一些靠老经验办事、习惯于“守株待兔”的酒店虽然也能借势喝上几口热汤，但更多的时间里则是眼巴巴地看着别人大口吃肉。

　　三是以民宿为代表的生活方式类住宿单位实现了超高速发展，其发展速度远胜于星级酒店。民宿与传统星级酒店的显著不同就在于它所提供的是具有人文特点的服务，而非千篇一律的同质化产品。它提供的是一种生活方式，而非简单的食宿服务;住店不再是旅途中的例行公事，而形成了一种体验。在这里，食宿本身就是目的。未来，不论是在城市还是在乡村，这种以满足客人生活方式需求的体验性产品仍将保持着旺盛的生命力，并且将成为整个住宿业的重要组成部分。

　　四是面对着一个全新的市场，不少传统饭店人常常感到工作不得要领，困惑和茫然。80后、90后、手机一族、差异化、时尚、艺术、情调……面对几乎是在一夜之间迅速成为主流群体的年轻一代，传统饭店人从精神准备到职业习惯，从专业技能到知识结构都显得跟不上节奏。也正是基于这种状况，五年来市场变化天翻地覆，行业创新却鲜有发生。

　　2017年行业回暖中显现的市场结构变化还带给了我们一些重要的启示：

　　一是持续了30多年的较为简单和单一的市场需求呈现出碎片化的趋势，市场细分的态势越来越明显。缺少明确定位的“大路货”产品被无情挤压已经成为现实。每一个想获得成功的品牌和酒店，都需要具有清晰的市场定位、有明确的市场目标群体，每个品牌和每家酒店都应找到对应的市场，这个市场仍然可以是传统的政务市场、也可以是传统的商务市场，但更多的选择则无疑应该聚焦在年轻一代。任何成功的品牌和产品都不可能被所有消费者青睐，有些甚至不可能被大多数人所喜爱，但却会有一批忠实的追随者。因此，研究市场目标群体的首要内容不是顾忌谁不喜欢，而是要确定可以讨谁的喜欢。

　　二是产品是实现市场目标的手段和路径。清晰的市场目标需要依靠专业的产品设计加以实现，二者紧密相连，不可分割。近年来在北京成功运营的诺金酒店、瑰丽酒店、新国贸饭店和“CHAO”就是这种清晰市场定位与专业产品设计相结合的典型案例，同时也反映出新的市场条件下住宿业产品开发的基本逻辑。今天，我们需要摆脱采用传统的“专业”认知来评价酒店的价值，也不应该脱离具体的市场定位而抽象地评价某一住宿产品的好与不好。“专业”作用的真正发挥一定要基于产品与市场的对应性。

　　三是需要重新理解和定义“服务”。公务和公款消费时代对服务的要求更多地聚焦于档次、热情、排场……实际上，那一消费时期服务中的热情往往与俗气交织、档次往往与土豪文化混杂，排场则尽显官场文化，而这种服务文化是难以在新时代的消费者中寻觅到广阔市场的。要扭转那种不分时间、场合和具体情况，只是简单地把客人当作执行“标准程序”操作对象的陋习;要扭转那种只重视形式上的热情，忽视帮助客人解决实际问题的陋习;要扭转那种把实际上在骚扰的“服务”当作优质服务的陋习。取而代之的是设计出有温度、能暖心，带有个性化和差异化特性的服务产品。要下大力气研究新的主流消费群体在新时代对服务的偏好，努力研发出更多的“用心”服务的产品。这里所说的“用心”具有两层含义：第一层是聚精会神，第二层是充满感情。我们有理由相信，体现“用心服务”精神的服务产品的批量出现，定能促使中国住宿产业的整体素质实现质的飞跃。

　　酒店业的同仁们应该紧紧抓住市场回暖的有利时机，真正认清新时期消费者的需求，准确把握新时期产业发展的规律，以科学的态度大力实施好改革、创新工程。

　　四

　　梳理2017年的中国住宿业，还有几件值得提及的事项：

　　(一)集团化进程又取得新的进展，集团化进入新的历史阶段

　　从2017年公布的在中国本土开展业务的饭店集团规模及排名情况(见表一)可以看出，中国本土酒店集团开始成批量地占据全球饭店集团规模排位表中的显著位置。在中国市场排名前三位的锦江、首旅、华住三大集团分别位于全球规模排位的第五、第八和第九位，充分显示出在这一领域中的中国速度，势必引起国际同行的高度关注。

表一：2017 年在中国本土开展业务的饭店集团规模及排名情况

　　针对中国酒店集团在较短时间内实现的跨越式发展，我们可以做出如下点评：

　　一是中国市场中酒店集团的迅速壮大，首先得益于2016年前后发生的几次重大并购重组，其中以锦江前后收购法国卢浮集团、铂涛集团和维也纳集团，首旅酒店收购如家集团最为引人注目。国际集团中万豪收购喜达屋后，排名也出现明显提升。可以看出，在这一阶段实现规模扩张的努力中，硬实力(资本)所发挥的作用明显大于软实力(品牌)。

　　二是支撑规模壮大的主力军是中低端酒店。排名前十位的本土酒店集团所拥有的经济型酒店数量占绝对多数，有的索性全部由经济型酒店构成。如果剥离掉所有经济型酒店，而仅就高端品牌重新做出规模排序，开元集团所持有的“开元名都”则占据首位(见表二)。

表二：排名前十位的本土酒店集团

　　如何看待由经济型酒店支撑中国酒店集团规模这一现状，可谓见仁见智，也有待我们继续关注。

　　三是饭店集团的寡头趋势非常明显。统计结果显示，位居前三位的锦江、首旅、华住三大集团的规模不仅占据了参加统计的66家集团总规模的43%，而且与第四位及其以后的集团在客房量上的差距最少也在10万间以上。除了规模进一步集中以外，前十位的集团总部所在地也高度集中——上海已经成为各大饭店集团总部落户的首选城市，个中缘由，值得深思。

　　四是在一浪高过一浪的兼并重组浪潮中，以华住为代表的一些集团基本上是靠品牌、技术等软实力实施扩张，在规模排位上仍然占据重要位置，其发展思路和模式值得关注，经验值得借鉴。

　　五是曾经长期困扰中国本土饭店集团化发展的“有公司，无品牌”局面彻底得到改观，各大集团都已经建立较为完备的品牌谱系以及支撑品牌运作的相关体系。

　　在历数了饭店集团化进程的系列重大成果之后，我们也应该清醒地认识到，依照规模排出位置所反映的只是一个集团的体量。而一个集团的强弱既与规模有着一定的关系，但最终又不完全取决于规模的大小。这一认知对于起步较晚且习惯于用政绩观操作集团化进程的中国本土酒店集团尤为重要。

　　我们完全可以尝试着从更多的维度来分析判断不同饭店集团的强弱，从而对其整体素质做出更加科学准确的判断，包括品牌的美誉度、业主评价、受托管理的成员酒店的稳定性、上市公司的市值，甚至具体到APP的覆盖率和活跃率等等。在集团化发展的崭新阶段，我们很需要一套综合评价体系来更加准确、全面地判断各酒店集团的强弱。

　　(二)产业与互联网的融合进一步深化，线上线下异曲同工

　　年初，携程发布了酒店“Easy住”战略，推出在线选房、闪住2.0、自助入离机等多个酒店服务微创新项目。在预订环节：通过酒店数字化室内地图、VR等技术手段，客人可以提前了解酒店的室内外分布，实现在线选房;在入住及离店环节：借助自助入离机这一自助终端，帮助消费者自助办理入住、离店等。此举表明携程似乎不满足于只是做预订和营销，开始通过安插智能设备、对接PMS(酒店管理系统)或者干脆替换成自己的PMS，慢慢往酒店的服务环节侵入，增强对酒店资源的掌控力。有人这样说，“以前客人只能在酒店官网干的事情，以后在携程网也能干了”。

　　锦江股份与锦江资本、控股股东锦江酒店集团等若干家公司共同出资10亿元，投资设立了WeHotel，欲将锦江、卢浮、铂涛、维也纳旗下所有酒店的会员信息进行整合，逐渐构建起一个上亿会员的庞大网络。按照其设想，将在这一全球酒店共享平台上实施产业、互联网、金融资本联动。

　　阿里巴巴与万豪两强联手，欲将管理万豪国际在阿里巴巴旗下旅游出行服务平台飞猪上的万豪国际集团旗舰店。该旗舰店可直接面向阿里巴巴的用户进行市场推广，连接万豪国际忠诚计划与阿里巴巴忠诚计划，并为万豪国际旗下全球酒店提供针对中国旅行者的定制内容、项目和推广活动。

　　“跨过1亿元的小目标，盟广要成为300亿元市值的大公司”，华住集团孵化的盟广信息技术有限公司在成立之初就开始在整个连锁服务业发力。用一系列的IT举措帮助公司降低成本，提高运营效率。其发布的3款产品：易掌柜、易发票、易客房，从前台入住到后台客房管理，都借由移动化APP和机器来完成。不仅顾客实现了快速入住、零秒退房等闪电服务，酒店本身也提高了管理效率，人机替代比高达30%—35%。盟广信息还将把更多在华住体验过的、获取成功的IT成果向连锁服务业输出，包括PMS、CRM(客户管理系统)、蚂蚁军团(IT运维人力外包)等。

　　在过去的一年里，技术的发展和渗透不仅明显地改变着行业，而且还将深深地影响着行业的未来。

　　以携程为代表的互联网企业业务触角向实体延展和以华住为代表的实体企业业务触角向线上发展的态势清晰明显，但其思路和模式则似乎又异曲同工，即“营销+服务”。

　　有评论指出，这一模式如果成功地继续发展下去，最终有可能导致一个革命性的全新商业模式的诞生，即“管理公司平台化”。这个平台将是一个“天地一体”的、覆盖客人出行全程以及酒店整个生命周期，包含内容、营销、管理、服务等各环节、综合性、智能化的行业性平台。所谓“天”，就是基于互联网技术的线上平台，所谓“地”，就是基于物联网和智能硬件技术的智慧酒店。这个平台，相当于一个庞大的、松散耦合的、面向整个酒店行业的、独立于品牌的、以技术和数据驱动的、虚拟的第三方酒店管理公司。这是一个行业性平台，其未来发展规模不会比BAT小。这将有可能是中国住宿业最值得期待且振奋人心的伟大创新，我们拭目以待。

　　(三)万达酒店交易引人注目，行业思考该如何与地产界真正融合

　　2017年7月10日，万达商业、融创中国联合公告称，融创中国以总额631.7亿元接手万达13个文化旅游城项目以及北京万达嘉华等76个酒店项目。万达商业突击抛售旗下巨额的资产项目，外界一片哗然。时隔9天，万达商业、融创中国、富力地产三方在北京召开新闻发布会，宣布调整此次交易的范围和结构：万达商业将旗下77个酒店出售给富力地产，总价199.06亿元。原本是约定的万达与融创两方的“世纪大交易”，最终由于富力地产的中途“插足”而出现了颇具戏剧性的结局。

　　万达真的不玩了吗?是，又不是。此次万达出售的是其酒店板块的重资产部分，而保留下了酒店管理的轻资产部分。因此，根据一笔交易就断定万达退出酒店业务的说法并不准确。

　　在中国酒店业，地产大亨们持有的酒店(特别是高档酒店)已经达到了可观的数量，其房价、出租率等指标对整个行业运行效率所产生的影响已经举足轻重。但就整体质量而言，这些地产大亨们的酒店的运行效率和效果并不尽如人意，总体感觉并不高于行业的平均水平，其酒店品牌的市场美誉度远远赶不上其房地产品牌。

　　造成如此困境的原因很多，归纳起来，大体存在着以下几方面的突出问题：

　　一是缺乏清晰的发展战略。当初在开发房地产时由于这样那样的多种原因连带开发了酒店。而当无心插柳柳成荫时，战略却远未随之形成。在到底要做什么样的酒店集团的问题上犹豫不定，在具体操作上时而像是要做业主、时而又像是要做品牌连锁，业务安排因此而前后矛盾，各种指令很容易朝令夕改，反复折腾，浪费了宝贵的市场机遇。从旁观察某些地产集团中酒店业务的运转情况，常常会发现一些令人匪夷所思的举措，原因在于整体思路上的混乱不清和举棋不定。

　　二是严重忽视酒店行业自身的运作规律。酒店业务在很多地产集团中的位置多是尴尬的，基本上居于三产地位，大都是公司主营业务的附属品，在各种情况下酒店业务需要服从和服务于房地产业务。由于众所周知的原因，长期以来酒店板块的利润根本无法与房地产相提并论，因此集团总部也就更加没有兴趣对酒店市场和酒店业务进行持续的、系统的研究，往往是事情来了临时靠拍脑门决策，政策缺乏连贯性，因此会不时看到一些不靠谱的指令和一些要么根本完不成、要么闭着眼睛都可以完成的经济指标。

　　三是强势老板的一言堂作风。老板们在地产领域的巨大成功，使其自信程度超乎寻常。在最终决策者的头脑里，从事商业地产的一般性规律完全淹没了酒店业务的一些特殊规律。由此，专业人员普遍会感到难有发挥专长的空间。此外，地产大亨们走南闯北，见多识广，住过的豪华酒店不计其数。他们在不同酒店住宿时注意到的一些细节末梢，都会变成对自己公司开发酒店时必须无条件落实的指示。然而，这些东拼西凑的细节是不系统的，而且大多是脱离特定市场环境的。等到酒店开业后开始接受市场检验时，其结果一定是可想而知的，不幸的是这种酒店在全国各地都能见到。

　　中国的地产界与酒店业已经十分密切，遗憾的是至今仍然尚未实现深度融合，我们迫切地希望这一天早日到来。

　　2017即将过去，2018就要到来。我们希望在新的一年里，市场回暖的势头能够持续，行业得以借势再深化认识，努力创新取得实实在在的成果;我们希望已经实施了兼并重组的几大集团能够在规模、财务数字大幅增长等物理反应的基础上，在系统衔接、文化融合等化学反应方面取得实实在在的成果;我们还希望携程、华住等企业“天地一体”的实践取得扎扎实实的进展，为最终形成振奋人心的创新奠定坚实的基础;我们也同样希望社会各界对住宿行业的监督、评论更加客观、公正、理性，而业界的同仁们能够更加自觉、自律，产业运行更加规范。比如，确保客人用过的床单能够按照客人的需求和相关规程得到及时的更换。