案例1：

　　某酒店行政办公区，员工应聘登记处。登记台后面坐着一位“老员工”，桌面上摆放着一本已翻开的杂志。一个站在登记处前的应聘者，正弓着腰在填写一张表格。

　　出来迎接我的该酒店许总经理正好经过登记处，看到登记处的情形，他大声地问正在看杂志的“老员工”：“酒店再也找不到一张椅子了吗？”“老员工”没反应，也许没有听懂许总问话的意思。

　　许总走到“老员工”身旁，一手摇着“老员工”座椅的椅背，一手指着应聘者说道：“请你起来，椅子让她坐。”“老员工”缓缓地站起来，她似乎不明白许总为什么如此“蛮横”，怯生生地望着他。许总又拉着应聘者坐在了“老员工”原先坐的位置上，应聘者似乎也不明白他为什么这么“客气”，露出诚惶诚恐之状。

　　许总突然发现了我，大概他已察觉出我看到了刚才的情景。于是面容不太自然但又不无诙谐地说道：“不好意思，这是我到这家酒店以来第一次的‘野蛮行径’，被您碰上，让您见笑了。”

　　案例2：

　　一次我在一家新开业的酒店接受业主咨询。当我与该酒店的罗总经理一起从会议室出来，经过人事培训部办公室门口时，只见罗总停住了脚步，朝人事培训部办公室里面看。我也出于好奇往里面瞧，只见三位干部模样的小姐坐在各自的办公桌前有说有笑，显得轻松自在。而另外一位大概是应聘者吧，弓着腰伏在其中一张办公桌的边沿正填写着表单。

　　这时，罗总径直走进人培部办公室，从墙边抓起一张方凳，放到了应聘者身后让她坐下。三位管理人员怔怔地看着罗总的这些举动，一个个都不敢作声，也许她们明白了什么。

　　罗总走出来后对我说道：“这都怪我平时缺乏向他们灌输以人为本的意识。”

　　案例3：

　　某一准备开业的酒店，某日面试应聘者。该酒店的周总经理开着车把我接到酒店，让我充当面试考官。

　　这天，前来面试的人特多。在办公区走道上，应聘者或站或蹲，或来回踱步，除了脸上紧张神态外，还可以看出他们因等候而显出焦急的样子。

　　周总领着我路过这里，见到这一情景，立即指示人培部将面试地点移至员工餐厅，并亲自引领应聘者在餐椅上就坐排队等候。

　　员工餐厅秩序井然，应聘者一个个虽然说不上气定神闲，但似乎也从容了许多，等待也显得有耐心了。

　　点评：

　　这三位总经理都做了一件平凡的事情：为应聘者送上一把椅子。但从中却反映了不平凡的一面：他们都具有“以人为本”的思想。

　　可以想见，这几家酒店的企业文化应当或将充满人性化管理的味道。当然，这只是从总经理身上看到的，真正在整个酒店上下要取得人力资源为第一位的价值认同，确实不是一件容易的事。不是吗？案例一的那位“老员工”，案例二的那三位人培部干部，以及案例三的人培部在总经理指示下才改换面试地点等事例都告诉我们：营造以人为本的企业文化不是一日之功，也非一人之力就能做到的。

　　谁都有上门应聘的经历，谁也都有与业主或管理当局第一次接触的经过。虽然应聘者未必都知道什么叫“企业文化”的概念，未必都事先了解招聘单位的人文环境，而他们还是可以凭与酒店第一次的接触，感受到这家酒店给予他的是亲近还是疏远，是被重视还是受轻蔑，或最简单地获得好感抑或反感。无疑，应聘者的第一次遭遇如何，对当时决定是否受聘或将来以什么心态进入该酒店都会产生一定的心理影响。

　　以人为本的企业文化宣扬的是重视人的作用的价值观，把人力资源看作是酒店生存和发展的根本资源。以人为本的企业文化核心是对员工尊重，将员工的被尊重感、满意度与经营效果相挂钩。从经营角度讲顾客固然为第一，但从管理角度讲员工也是第一，两者都是酒店能够产生经济效益的源泉。人性化管理体现了以人为本的企业文化，它不仅通过口号、活动、制度和政策等予以反映，也表现在管理者对待员工的态度和方式的方方面面。这些方面当然也包括了业主和管理当局对待应聘者的态度和方式。

　　有的酒店只是把招聘书上的广告词如“诚聘”、“诚邀加盟”、“欢迎加入”等变成公式化的东西，负责招聘的人员缺乏以人为本的意识，甚至缺乏起码的礼貌要求。这些负责招聘的人员与应聘者面对面时，难以见到笑容，“您好”不会说，“请”字听不到，就是递登记表的姿势也是随便的。严重者表现出来的是态度冷漠、傲慢甚至粗暴，与应聘者对话呈居高临下状，甚至对那些认为要求过高的应聘者连讥带讽使人难堪。而如同本文案例所述的不为应聘者准备一把椅子的现象更是常见。所有这些态度和现象都会让应聘者从中预感到将来所在酒店的人文环境是个什么样子。这对应聘者衡量这家酒店是否符合他的就业期望，是否愿意受聘，以及将来是否有良好积极心态投入工作等都会带来负面的影响。

　　给不给应聘者一把椅子，这类事情虽小，却可从中反映出管理者的“以人为本”思想的有或无，认识程度的深或浅。假如业主或管理当局意识到尊重员工是何等重要，那么就应当从小事做起，从应聘者第一次与酒店接触中让其获得好感做起。

　　请为应聘者准备一把椅子吧！